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集团管控咨询案例:某上市公司集团管控


【客户背景】

A股份有限公司始建于1958年,1970年开始专业生产铝电解电容器,公司现员工1200多人,合资关联公司五家,从1993年起销售收入在国内铝电解电容器行业蝉联第一。A公司在快速扩张的同时,面临着子公司越来越多的局面,如何在业务增长的同时避免经营风险?A公司迫切需要完善对不同类别子公司的管理控制。

【诊断分析】

通过深入调查分析,我们发现该企业在集团管控方面主要存在如下问题:

1. 子公司基本完成了最初赋予他们的使命,但面对新的发展环境,子公司定位变得不清晰。

2. 存在多个销售窗口,未能形成合力,客户多处询价,且多处下单,造成内部不良竞争。

3. 管控方式单一,以派驻高级管理人员对子公司进行控制和管理。

4. 协同效应弱,总部对子公司提供的共享服务职能偏少。

5. 总部对子公司的目标管理单一,仅设定销售额与净利润两个指标,且没有严格考核。

6. 总部管控能力薄弱,计划、预算、审计体系还未正式运作,管控职能有所欠缺。

7. 子公司的信息反馈不够规范、不够详细。

【解决方案】

1. 根据A公司发展战略,对母子公司重新进行战略及功能定位。

2. 选择、确定并规范A公司的管控模式。

3. 科学的设计并优化A公司组织结构,完善各部门职能。

4. 设计母子公司职能职权的划分方案,清晰界定各方责权。

5. 统一销售窗口,规范代理商管理。

6. 通过建立供应商名录及分级管理,规范子公司采购工作。

7. 设计关键管控流程与制度,完善管理控制手段。

【咨询效果】

1. 改变了以往委派高管的单一管控方式,丰富了管控手段跟方式。

2. 使A公司对母子公司管控有了更为清晰的认识,并在日常管理中不断完善起来。

3. 对原材料采购、销售、技术改造等关键风险点进行了规范,使风险受控。

4. 对以前一些不成文的规定制度化,使各项责任有据可依。