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集团管控咨询案例:某集团公司集团管控设计


【客户背景】

某集团是融国有资产管理和投融资功能为一体的综合性平台,创立于2002年9月6日,注册资本人民币42亿元。主要职能和任务是代表政府有效整合和管理授权经营的国有资产,确保国有资产保值、增值;在盘活国有存量资产的同时,代表政府对公益性项目、先导性、基础性项目进行投资,发挥投资导向作用。某集团作为一家大型投资集团,多产业运营的特点决定了其管控的复杂性,在其不断发展的过程中,形成了三级、甚至四级管理的局面,使得对战略经营单元、业务单元、业务子单元的管控变得极为复杂,一套优秀的管控体系成为某集团的必然要求。

【诊断分析】

通过深入调查分析,我们发现该企业在集团管控方面主要存在如下问题:

1. 随着涉猎产业的不断增多,管控越发显得乏力;

2. 企业缺乏发展的动力及活力,管理机制相对僵化;

3. 人力资源管理落后,缺乏专业化人才;

4. 组织架构中各岗位的任务分解不明晰;

5. 薪酬管理相对落后,缺乏有效的激励机制;

6. 绩效管理的流于形式,考核机制不通畅;

7. 工作结果的反馈不清晰。

【解决方案】

1. 分析某集团现状与未来发展规划,选择、确定适合该集团的管控模式;

2. 从市场化程度的维度,针对不同业务单元提出分级管控建议;

3. 以人力资源体系的变革为突破口,通过科学的功能定位、组织设计使组织架构清晰化;

4. 编写组织手册,完善该集团部门职能、岗位职责,使任务的分解规范、科学;

5. 在科学合理的岗位体系基础上,对人员进行调整,做到人、岗匹配;

6. 设计集团与业务单元职能职权的划分方案,清晰界定各方责权;

7. 设计关键管控流程与制度,完善管理控制手段;

8. 调整薪酬管理体系,打破大锅饭格局,建立市场化的薪酬政策;

9. 改善绩效管理体系,建立起有效的激励机制,实现集团的人力资源社会化。

【咨询效果】

1. 推动了该集团各层面思想解放,各管理层不仅从思想上认可了变革的思路,更开始在具体的实施过程中配合变革的进程,取得了预期的效果;

2. 组织了各项宣贯、培训活动,使员工不仅从理念上认可新的变革,更从方法上武装起来;

3. 本次咨询项目已成为某系统的标杆项目,将成为某委人力资源外包思想的宣传榜样。